03.11.2020
Алексей Филиппов, эксперт по продажам и продавцам
В условиях любого кризиса компания остро нуждается в оборотных средствах, потому что зачастую вопрос стоит даже не о прибыли, а о банальном выживании. В такой ситуации менеджер по продажам становится ключевым звеном. Но при этом далеко не единственным, и что самое главное – не всесильным! Однако многие руководители ждут от него чуда. Но чуду взяться неоткуда. Есть ряд объективных факторов, влияющих как на продажи, так и на эффективность самого менеджера. Что же это за факторы и как их использовать на благо компании?
Кому это надо?
Начнем непосредственно с менеджера. Очень важно понимать, что в росте и развитии компании прежде всего заинтересован собственник бизнеса. Поэтому он прикладывает максимум усилий, чтобы компания была на плаву, выживала, росла и приносила прибыль. А менеджер – лишь наемный сотрудник, который может в любой момент спрыгнуть с тонущего корабля. Для многих это действительно проще, чем прилагать чуть больше усилий в условиях ухудшения ситуации.
Все дело в том, что, как ни странно, не всегда менеджером движет именно желание большого заработка. Когда это действительно так, то он сам находит способы, чтобы по максимуму использовать все возможности и постоянно наращивать объемы продаж. Согласитесь, каждый владелец бизнеса мечтает, чтобы у него была команда именно таких боевых менеджеров.
А как происходит на самом деле? К сожалению, по факту большинство менеджеров по продажам приходится постоянно «пинать», чтобы они держали показатели. Это реальность, которую просто нужно принимать. Но и с этим можно работать!
Выясняем мотивацию
Мотивация у каждого конкретного менеджера зависит от ценностей. Кто-то искренне и бескорыстно любит деньги, и это отличные «охотники» на первой линии. Их главный стимул – большой процент и отсутствие верхнего потолка по зарплате. Как говорится, волка ноги кормят.
Другим важна идея продукта и та ценность, которую этот продукт дает клиенту. Мотивация деньгами тут не работает и ждать сверхпродаж от таких менеджеров бесполезно. Но зато это отличные «фермеры» – менеджеры по ведению существующих клиентов.
А для кого-то важен стабильный доход, закрывающий привычный уровень расходов. Такие менеджеры любят большой оклад и не мотивированы продавать много, предпочитая плыть по волнам.
Да, в условиях кризиса, люди понимают, что их могут уволить и поэтому работают чуть лучше, чем обычно, на всякий случай. Но чаще всего этого недостаточно, чтобы компания прошла кризис на одном дыхании.
Совет
Есть один прием, который поможет вам включить дополнительную мотивацию у ваших менеджеров. Поговорите с каждым, определите вместе с ним, какая у него мечта. Например, поменять машину. Посчитайте, сколько это в деньгах и выведите формулу, по которой будет видно, на сколько больше менеджеру нужно зарабатывать, чтобы он за один-два года смог обновить машину, не сокращая своих текущих расходов. То есть, реализовать мечту не методом откладывания денег, а методом дополнительного заработка. Вот тогда у него включается дополнительная внутренняя мотивация и он понимает, зачем ему действительно зарабатывать больше.
Распределяем задачи исходя из талантов
Второе, что необходимо учитывать – это личные качества в контексте должности. Кто-то лучше работает с документами и рутинными задачами, но испытывает неудобства в общении с клиентами. Кто-то хорошо продает с «теплыми» клиентам, но показывает низкие результаты с «холодными». А кто-то отлично заводит общение и делает первую продажу, но ведение клиентов ему уже в тягость. Универсалы конечно существуют, но их очень незначительное количество и стоят они очень дорого. И как правило, уже трудоустроены, поэтому найти таких малореально.
Обязательно распределите задачи между менеджерами. Каждый должен делать то, что у него получается лучше других. В идеальном варианте, на каждом этапе взаимодействия с клиентом должен быть занят «профильный» человек. И несмотря на увеличение штата и кажущееся усложнение процесса, при таком разделении вырастает эффективность каждого сотрудника, и, как следствие, прибыль компании. В конечном итоге увеличившаяся прибыль перекроет дополнительные затраты.
Обеспечиваем нормальные условия и загрузку
Третий фактор – вооруженность вашего менеджера, то есть, наличие всего арсенала для эффективных продаж. Компании необходимо обеспечить его шаблонами, материалами.
Менеджер также не должен сам выдумывать коммерческие предложения и рекламные слоганы.
Особенно это касается новых сотрудников, для которых к тому же надо предусмотреть адаптацию для максимально быстрого входа в строй. Новичок не должен быть брошен на испытательный срок по принципу «выживет – не выживет».
Главный принцип, реализуемый при настройке отдела продаж – менеджер занимается ТОЛЬКО продажами, то есть своим профильным делом. Все остальные функции должны быть максимально с него сняты. Например, если ваш менеджер приносит компании 1 млн прибыли в месяц и при этом половину своего времени тратит на работу с документами, то, наняв ему помощника за 30 тысяч, вы освобождаете половину рабочего времени. За которую он может «сделать» еще один миллион.
Определяем профессиональные компетенции
Менеджер должен знать базовые основы продаж, обладать навыками эффективной коммуникации, разбираться в клиентской психологии и знать методики типирования клиентов, чтобы не быть автоответчиком или роботом, который разговаривает скриптами, пусть и хорошими. Профессиональный менеджер знает, что такое живое общение, ведь на конкурентном переполненном рынке люди покупают у людей.
Кроме того, он умеет решать сложные вопросы, в том числе координировать работу других сотрудников, от которых зависит постпродажная часть сделки. И эта часть развития менеджера – не только его личное дело. Здесь действует принцип разделения ответственности. Компания должна вкладываться в своих сотрудников, мотивировать их обучаться и проводить дополнительное обучение, тренинги и бизнес-игры.
Гарантируем качество
Пятым фактором является сам продукт, а также условия и репутация компании на рынке. Ваш продукт должен быть надлежащего качества, а условия для клиента – приемлемы. Недопустимы проблемы с логистикой, гарантийным обслуживанием, опоздания курьеров или грубость секретарей. Все это снижает шансы на лояльность клиента, повторные покупки и вероятность того, что он будет вас рекомендовать.
Подводя итог, давайте посмотрим на критерии принятия решения о покупке. Их всего три. Качество, условия, отношение. Для положительного решения о покупке достаточно того, чтобы клиента устраивало два пункта из трех. А теперь представьте, если клиента устраивает отношение, то половина дела уже сделана. Остается лишь поставить правильный акцент на качество или условия. Менеджерам по продажам это по силам, главное – обеспечить их всем необходимым и правильно распределить функционал.
В мирное время нормальный менеджмент воспринимается как излишний перфекционизм. А в кризисное – это инструмент для выживания. Работайте с вашими менеджерами сообща!
Алексей Филиппов, эксперт по продажам и продавцам
В условиях любого кризиса компания остро нуждается в оборотных средствах, потому что зачастую вопрос стоит даже не о прибыли, а о банальном выживании. В такой ситуации менеджер по продажам становится ключевым звеном. Но при этом далеко не единственным, и что самое главное – не всесильным! Однако многие руководители ждут от него чуда. Но чуду взяться неоткуда. Есть ряд объективных факторов, влияющих как на продажи, так и на эффективность самого менеджера. Что же это за факторы и как их использовать на благо компании?
Кому это надо?
Начнем непосредственно с менеджера. Очень важно понимать, что в росте и развитии компании прежде всего заинтересован собственник бизнеса. Поэтому он прикладывает максимум усилий, чтобы компания была на плаву, выживала, росла и приносила прибыль. А менеджер – лишь наемный сотрудник, который может в любой момент спрыгнуть с тонущего корабля. Для многих это действительно проще, чем прилагать чуть больше усилий в условиях ухудшения ситуации.
Все дело в том, что, как ни странно, не всегда менеджером движет именно желание большого заработка. Когда это действительно так, то он сам находит способы, чтобы по максимуму использовать все возможности и постоянно наращивать объемы продаж. Согласитесь, каждый владелец бизнеса мечтает, чтобы у него была команда именно таких боевых менеджеров.
А как происходит на самом деле? К сожалению, по факту большинство менеджеров по продажам приходится постоянно «пинать», чтобы они держали показатели. Это реальность, которую просто нужно принимать. Но и с этим можно работать!
Выясняем мотивацию
Мотивация у каждого конкретного менеджера зависит от ценностей. Кто-то искренне и бескорыстно любит деньги, и это отличные «охотники» на первой линии. Их главный стимул – большой процент и отсутствие верхнего потолка по зарплате. Как говорится, волка ноги кормят.
Другим важна идея продукта и та ценность, которую этот продукт дает клиенту. Мотивация деньгами тут не работает и ждать сверхпродаж от таких менеджеров бесполезно. Но зато это отличные «фермеры» – менеджеры по ведению существующих клиентов.
А для кого-то важен стабильный доход, закрывающий привычный уровень расходов. Такие менеджеры любят большой оклад и не мотивированы продавать много, предпочитая плыть по волнам.
Да, в условиях кризиса, люди понимают, что их могут уволить и поэтому работают чуть лучше, чем обычно, на всякий случай. Но чаще всего этого недостаточно, чтобы компания прошла кризис на одном дыхании.
Совет
Есть один прием, который поможет вам включить дополнительную мотивацию у ваших менеджеров. Поговорите с каждым, определите вместе с ним, какая у него мечта. Например, поменять машину. Посчитайте, сколько это в деньгах и выведите формулу, по которой будет видно, на сколько больше менеджеру нужно зарабатывать, чтобы он за один-два года смог обновить машину, не сокращая своих текущих расходов. То есть, реализовать мечту не методом откладывания денег, а методом дополнительного заработка. Вот тогда у него включается дополнительная внутренняя мотивация и он понимает, зачем ему действительно зарабатывать больше.
Распределяем задачи исходя из талантов
Второе, что необходимо учитывать – это личные качества в контексте должности. Кто-то лучше работает с документами и рутинными задачами, но испытывает неудобства в общении с клиентами. Кто-то хорошо продает с «теплыми» клиентам, но показывает низкие результаты с «холодными». А кто-то отлично заводит общение и делает первую продажу, но ведение клиентов ему уже в тягость. Универсалы конечно существуют, но их очень незначительное количество и стоят они очень дорого. И как правило, уже трудоустроены, поэтому найти таких малореально.
Обязательно распределите задачи между менеджерами. Каждый должен делать то, что у него получается лучше других. В идеальном варианте, на каждом этапе взаимодействия с клиентом должен быть занят «профильный» человек. И несмотря на увеличение штата и кажущееся усложнение процесса, при таком разделении вырастает эффективность каждого сотрудника, и, как следствие, прибыль компании. В конечном итоге увеличившаяся прибыль перекроет дополнительные затраты.
Обеспечиваем нормальные условия и загрузку
Третий фактор – вооруженность вашего менеджера, то есть, наличие всего арсенала для эффективных продаж. Компании необходимо обеспечить его шаблонами, материалами.
Менеджер также не должен сам выдумывать коммерческие предложения и рекламные слоганы.
Особенно это касается новых сотрудников, для которых к тому же надо предусмотреть адаптацию для максимально быстрого входа в строй. Новичок не должен быть брошен на испытательный срок по принципу «выживет – не выживет».
Главный принцип, реализуемый при настройке отдела продаж – менеджер занимается ТОЛЬКО продажами, то есть своим профильным делом. Все остальные функции должны быть максимально с него сняты. Например, если ваш менеджер приносит компании 1 млн прибыли в месяц и при этом половину своего времени тратит на работу с документами, то, наняв ему помощника за 30 тысяч, вы освобождаете половину рабочего времени. За которую он может «сделать» еще один миллион.
Определяем профессиональные компетенции
Менеджер должен знать базовые основы продаж, обладать навыками эффективной коммуникации, разбираться в клиентской психологии и знать методики типирования клиентов, чтобы не быть автоответчиком или роботом, который разговаривает скриптами, пусть и хорошими. Профессиональный менеджер знает, что такое живое общение, ведь на конкурентном переполненном рынке люди покупают у людей.
Кроме того, он умеет решать сложные вопросы, в том числе координировать работу других сотрудников, от которых зависит постпродажная часть сделки. И эта часть развития менеджера – не только его личное дело. Здесь действует принцип разделения ответственности. Компания должна вкладываться в своих сотрудников, мотивировать их обучаться и проводить дополнительное обучение, тренинги и бизнес-игры.
Гарантируем качество
Пятым фактором является сам продукт, а также условия и репутация компании на рынке. Ваш продукт должен быть надлежащего качества, а условия для клиента – приемлемы. Недопустимы проблемы с логистикой, гарантийным обслуживанием, опоздания курьеров или грубость секретарей. Все это снижает шансы на лояльность клиента, повторные покупки и вероятность того, что он будет вас рекомендовать.
Подводя итог, давайте посмотрим на критерии принятия решения о покупке. Их всего три. Качество, условия, отношение. Для положительного решения о покупке достаточно того, чтобы клиента устраивало два пункта из трех. А теперь представьте, если клиента устраивает отношение, то половина дела уже сделана. Остается лишь поставить правильный акцент на качество или условия. Менеджерам по продажам это по силам, главное – обеспечить их всем необходимым и правильно распределить функционал.
В мирное время нормальный менеджмент воспринимается как излишний перфекционизм. А в кризисное – это инструмент для выживания. Работайте с вашими менеджерами сообща!