19.04.2019
Александр Чулок,
директор центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ
Портфель, где тренды лежат
Все же позволю себе напомнить, какие технологические портфели будут определять конкурентоспособность компаний в будущем. Первое – безусловно, цифровизация, которая проникает повсеместно – от школ до нефтяных скважин или целых полей в сельском хозяйстве – и кардинальным образом меняет сложившиеся бизнес-процессы. Второе – это умная энергетика и обеспечение энергией всех бизнесов. И здесь ключевая история в том, что энергетические сети становятся распределенными, адаптирующимися под многочисленные факторы на основе сложных математических моделей, и фактически мы уже говорим не об отдельных конкурирующих источниках энергии, а о том, чтобы предоставлять энергетические услуги в комплексе. Третье – современные транспортные технологии, обеспечивающие, как сказано в прогнозе научно-технологического развития России на период до 2030 года, так называемый «эффект сжатия пространства», что очень важно для компаний, поскольку это кардинально расширяет рынок рабочей силы и влияет на конфигурацию бизнес-модели.
Четвертое – новые материалы, которые очень сильно трансформируют сами продукты, начиная с одежды и заканчивая машиностроением. Следующий технологический пакет – это медицина и здравоохранение нового поколения. Медицина становится цифровизированной, кастомизированной под конкретного пациента и более управляемой. Ее ключевая задача – предупреждать заранее, а не лечить «по факту». И последний тренд связан с образованием и компетенцией. Развитие так называемых «мягких», «жестких» и «цифровых» навыков уже становится основной для высококлассного специалиста будущего, а их правильная комбинация – искусством преподавателей и наставников нового поколения.
Вклад в будущее
Теперь давайте разбираться, что же мы можем сделать с этим знанием основных трендов. Сегодня залогом конкурентоспособности и устойчивости компании становится наличие у нее инструментария опережающей стратегической аналитики, значит, эта функция должна быть включена в пул обязательных. Крупный бизнес часто формирует собственные исследовательские центры, многие создают свои форсайт-департаменты. За последние два-три года спрос на них очень резко вырос, как следствие, произошла некоторая девальвация термина. Сегодня под форсайтом что только не подразумевают, именно поэтому давно назрел вопрос о стандартах качества.
Говоря о минимальных требованиях к стратегической аналитике, важно помнить, что она должна прежде всего быть научно обоснованной и строиться на глобальном видении и анализе. Мы не можем рассматривать ни один бизнес изолировано, в отрыве от всеобщих трендов: социальных, экологических, технологических, политических, ценностных. Второй момент – обязательно нужно смотреть на облик будущего, к которому компания хочет или может прийти. И это не только миссия, как любят говорить маркетологи, а именно предметно прописанные сценарии будущего, включающие позиции на рынках, источники конкурентоспособности, политику в отношении кадров, конкурентов, потребителей.
Сейчас мы нередко сталкиваемся с необходимостью разбирать наследие докризисных времен, когда многие компании спонсировали практически все подряд. Поэтому первый вопрос, который я задаю клиентам, когда мы начинаем проводить у них форсайты или прогнозы, звучит так: «Представьте, что все профинансированные вами проекты завтра реализовались. Ваши действия?» Многие сразу впадают в шоковое состояние, потому что никто не предполагает, что заявки, которые они поддерживают, действительно могут реализоваться в полном объеме. Происходит это потому, что бизнес до сих пор до конца не понимает, какова картина будущего, несмотря на то, что неплохо научился выставлять критерии для оценки отдельных проектов, отслеживать эффективность коллективов, ставить KPI и т.д. И вот здесь мы только начинаем входить в стадию проектирования не от настоящего к будущему, а от будущего к настоящему. А это очень важный момент. В Европе, например, сначала нужно доказать, что проект вносит вклад в будущее страны или Европейского Союза, и только после этого их начинают финансировать, проверять на инвестиционную составляющую.
Лидеры «на вырост»
Подходим к третьему важному моменту – системность. Когда мы говорим о форсайтах, а не традиционных прогнозах, не так важна их сбываемость, хотя, справедливости ради стоит сказать, что те форсайты, которые делаем мы, сбываются на 85–95% в зависимости от области. История ведь не в том, чтобы один раз угадать и успокоиться, а в том, чтобы системно двигаться к определению облика будущего, смотреть, как он меняется, какие тренды его корректируют – словом, все время держать руку на пульсе.
Я бы рекомендовал строить этот облик будущего на горизонт дальности примерно полтора жизненных цикла продукции. Для энергетики или судостроения это может быть 7–10 лет, а для IT – не более 2–3. При этом делать обновления нужно как можно чаще, буквально каждый год проводя ревизию. Еще крайне важно, чтобы результаты этих прогнозов были восприняты именно лицами, принимающими решения. На данный момент мы имеем очень большой компетентностный разрыв, в частности, между старой советской школой менеджмента и современными бизнес-лидерами. Эти люди умеют хорошо управлять, однако не всегда понимают специфику отрасли. Поэтому необходимо вовлекать их в процесс формирования будущего компании. Иначе ситуация будет развиваться по привычному сценарию: вы принесли мне документы, а я сейчас ужесточу вам KPI на десяток процентов, сокращу сроки в полтора раза, но вы идите трудитесь дальше. Этот советский подход уже не работает. Сегодня нужен такай менеджмент, когда начальник вместе с коллективом, как капитан корабля, прокладывает фарватер, действительно являясь лидером. И компания должна сама растить таких лидеров.
К счастью, уже сегодня мы видим достаточно интересную трансформацию и рост спроса на результаты форсайтов и прогнозов. Если лет десять назад от нас хотели просто графики и цифры с дальнейшими выводами в духе «вы скажите, куда выгоднее вкладывать», то сейчас многие управленцы просят показать им полученные данные, исходные источники, а главное – альтернативу развития и сценарии будущего. «Вы дали нам основу для принятия решений, дальше мы сами», – говорят проактивные менеджеры будущего.
Размер имеет назначение
Еще одна компетенция, обеспечивающая залог конкурентоспособности компании, - это, конечно, умение работать с большими данными. О них сейчас очень много говорят, но мало кто действительно умеет их глубоко анализировать и эффективно применять. Это совсем не значит, что надо сейчас срочно покупать себе команду специалистов по data science или учить всех сотрудников программировать на «Питоне». Главное – понять, для каких целей и задач вам в принципе нужны большие данные и аналитика, основанная на них.
Если мы говорим про стратегическую аналитику, конкурентную разведку и новый этап маркетинговых исследований, то эффективнее всего использовать большие данные для определения портфелей глобальных трендов. Потому что они разнонаправлены и многофункциональны, и весь этот ландшафт выстроить очень сложно. Также отличное применение – анализ рынков, причем не только традиционных, где и так можно получить обычную статистику, но и зарождающихся, в том числе с перспективой выявления в них компаний-стартапов.
Еще один вариант использования - определение прорывных технологических направлений. И здесь мы вновь возвращаемся к началу нашей дискуссии, когда я говорил о том, что базовые технологические портфели уже сформированы, и компаниям теперь надо уходить в детали, выстраивать способы движения к цели и учитывать риски и ограничения на пути. В форсайте, например, есть такой инструмент, который называется технологические дорожные карты. Многие понимают его крайне упрощенно – как планы-графики.
Меж тем во всем мире это серьезный инструмент для определения оптимальных маршрутов и развития выбранных направлений как по отдельным секторам, так и для решения сложных междисциплинарных и межведомственных задач, например, связанных с новой промышленной революцией или развитием «умного города». Аналитика, основанная на больших данных, как раз помогает выстраивать эти дорожные карты даже там, где эксперт не может охватить весь масштаб происходящих процессов.
И последний важный момент связан с выстраиванием процессов планирования и прогнозирования в компании. У нас долгое время прогнозы были практически ругательным словом. Сейчас бизнес понимает, что без планирования и прогнозирования уже не обойтись. Но некоторые по-прежнему подходят к процессу интуитивно, и очень мало пока тех, кто мыслит системно. А в современном мире без этого никак.
В заключение скажу, если компании будут соблюдать все названные выше составляющие качественной стратегической аналитики, их конкурентоспособность может стать устойчивее, а обоснованность принятия решений, по крайней мере, будет выше.
Александр Чулок,
директор центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ
Портфель, где тренды лежат
Все же позволю себе напомнить, какие технологические портфели будут определять конкурентоспособность компаний в будущем. Первое – безусловно, цифровизация, которая проникает повсеместно – от школ до нефтяных скважин или целых полей в сельском хозяйстве – и кардинальным образом меняет сложившиеся бизнес-процессы. Второе – это умная энергетика и обеспечение энергией всех бизнесов. И здесь ключевая история в том, что энергетические сети становятся распределенными, адаптирующимися под многочисленные факторы на основе сложных математических моделей, и фактически мы уже говорим не об отдельных конкурирующих источниках энергии, а о том, чтобы предоставлять энергетические услуги в комплексе. Третье – современные транспортные технологии, обеспечивающие, как сказано в прогнозе научно-технологического развития России на период до 2030 года, так называемый «эффект сжатия пространства», что очень важно для компаний, поскольку это кардинально расширяет рынок рабочей силы и влияет на конфигурацию бизнес-модели.
Четвертое – новые материалы, которые очень сильно трансформируют сами продукты, начиная с одежды и заканчивая машиностроением. Следующий технологический пакет – это медицина и здравоохранение нового поколения. Медицина становится цифровизированной, кастомизированной под конкретного пациента и более управляемой. Ее ключевая задача – предупреждать заранее, а не лечить «по факту». И последний тренд связан с образованием и компетенцией. Развитие так называемых «мягких», «жестких» и «цифровых» навыков уже становится основной для высококлассного специалиста будущего, а их правильная комбинация – искусством преподавателей и наставников нового поколения.
Вклад в будущее
Теперь давайте разбираться, что же мы можем сделать с этим знанием основных трендов. Сегодня залогом конкурентоспособности и устойчивости компании становится наличие у нее инструментария опережающей стратегической аналитики, значит, эта функция должна быть включена в пул обязательных. Крупный бизнес часто формирует собственные исследовательские центры, многие создают свои форсайт-департаменты. За последние два-три года спрос на них очень резко вырос, как следствие, произошла некоторая девальвация термина. Сегодня под форсайтом что только не подразумевают, именно поэтому давно назрел вопрос о стандартах качества.
Говоря о минимальных требованиях к стратегической аналитике, важно помнить, что она должна прежде всего быть научно обоснованной и строиться на глобальном видении и анализе. Мы не можем рассматривать ни один бизнес изолировано, в отрыве от всеобщих трендов: социальных, экологических, технологических, политических, ценностных. Второй момент – обязательно нужно смотреть на облик будущего, к которому компания хочет или может прийти. И это не только миссия, как любят говорить маркетологи, а именно предметно прописанные сценарии будущего, включающие позиции на рынках, источники конкурентоспособности, политику в отношении кадров, конкурентов, потребителей.
Сейчас мы нередко сталкиваемся с необходимостью разбирать наследие докризисных времен, когда многие компании спонсировали практически все подряд. Поэтому первый вопрос, который я задаю клиентам, когда мы начинаем проводить у них форсайты или прогнозы, звучит так: «Представьте, что все профинансированные вами проекты завтра реализовались. Ваши действия?» Многие сразу впадают в шоковое состояние, потому что никто не предполагает, что заявки, которые они поддерживают, действительно могут реализоваться в полном объеме. Происходит это потому, что бизнес до сих пор до конца не понимает, какова картина будущего, несмотря на то, что неплохо научился выставлять критерии для оценки отдельных проектов, отслеживать эффективность коллективов, ставить KPI и т.д. И вот здесь мы только начинаем входить в стадию проектирования не от настоящего к будущему, а от будущего к настоящему. А это очень важный момент. В Европе, например, сначала нужно доказать, что проект вносит вклад в будущее страны или Европейского Союза, и только после этого их начинают финансировать, проверять на инвестиционную составляющую.
Лидеры «на вырост»
Подходим к третьему важному моменту – системность. Когда мы говорим о форсайтах, а не традиционных прогнозах, не так важна их сбываемость, хотя, справедливости ради стоит сказать, что те форсайты, которые делаем мы, сбываются на 85–95% в зависимости от области. История ведь не в том, чтобы один раз угадать и успокоиться, а в том, чтобы системно двигаться к определению облика будущего, смотреть, как он меняется, какие тренды его корректируют – словом, все время держать руку на пульсе.
Я бы рекомендовал строить этот облик будущего на горизонт дальности примерно полтора жизненных цикла продукции. Для энергетики или судостроения это может быть 7–10 лет, а для IT – не более 2–3. При этом делать обновления нужно как можно чаще, буквально каждый год проводя ревизию. Еще крайне важно, чтобы результаты этих прогнозов были восприняты именно лицами, принимающими решения. На данный момент мы имеем очень большой компетентностный разрыв, в частности, между старой советской школой менеджмента и современными бизнес-лидерами. Эти люди умеют хорошо управлять, однако не всегда понимают специфику отрасли. Поэтому необходимо вовлекать их в процесс формирования будущего компании. Иначе ситуация будет развиваться по привычному сценарию: вы принесли мне документы, а я сейчас ужесточу вам KPI на десяток процентов, сокращу сроки в полтора раза, но вы идите трудитесь дальше. Этот советский подход уже не работает. Сегодня нужен такай менеджмент, когда начальник вместе с коллективом, как капитан корабля, прокладывает фарватер, действительно являясь лидером. И компания должна сама растить таких лидеров.
К счастью, уже сегодня мы видим достаточно интересную трансформацию и рост спроса на результаты форсайтов и прогнозов. Если лет десять назад от нас хотели просто графики и цифры с дальнейшими выводами в духе «вы скажите, куда выгоднее вкладывать», то сейчас многие управленцы просят показать им полученные данные, исходные источники, а главное – альтернативу развития и сценарии будущего. «Вы дали нам основу для принятия решений, дальше мы сами», – говорят проактивные менеджеры будущего.
Размер имеет назначение
Еще одна компетенция, обеспечивающая залог конкурентоспособности компании, - это, конечно, умение работать с большими данными. О них сейчас очень много говорят, но мало кто действительно умеет их глубоко анализировать и эффективно применять. Это совсем не значит, что надо сейчас срочно покупать себе команду специалистов по data science или учить всех сотрудников программировать на «Питоне». Главное – понять, для каких целей и задач вам в принципе нужны большие данные и аналитика, основанная на них.
Если мы говорим про стратегическую аналитику, конкурентную разведку и новый этап маркетинговых исследований, то эффективнее всего использовать большие данные для определения портфелей глобальных трендов. Потому что они разнонаправлены и многофункциональны, и весь этот ландшафт выстроить очень сложно. Также отличное применение – анализ рынков, причем не только традиционных, где и так можно получить обычную статистику, но и зарождающихся, в том числе с перспективой выявления в них компаний-стартапов.
Еще один вариант использования - определение прорывных технологических направлений. И здесь мы вновь возвращаемся к началу нашей дискуссии, когда я говорил о том, что базовые технологические портфели уже сформированы, и компаниям теперь надо уходить в детали, выстраивать способы движения к цели и учитывать риски и ограничения на пути. В форсайте, например, есть такой инструмент, который называется технологические дорожные карты. Многие понимают его крайне упрощенно – как планы-графики.
Меж тем во всем мире это серьезный инструмент для определения оптимальных маршрутов и развития выбранных направлений как по отдельным секторам, так и для решения сложных междисциплинарных и межведомственных задач, например, связанных с новой промышленной революцией или развитием «умного города». Аналитика, основанная на больших данных, как раз помогает выстраивать эти дорожные карты даже там, где эксперт не может охватить весь масштаб происходящих процессов.
И последний важный момент связан с выстраиванием процессов планирования и прогнозирования в компании. У нас долгое время прогнозы были практически ругательным словом. Сейчас бизнес понимает, что без планирования и прогнозирования уже не обойтись. Но некоторые по-прежнему подходят к процессу интуитивно, и очень мало пока тех, кто мыслит системно. А в современном мире без этого никак.
В заключение скажу, если компании будут соблюдать все названные выше составляющие качественной стратегической аналитики, их конкурентоспособность может стать устойчивее, а обоснованность принятия решений, по крайней мере, будет выше.